了解了客户要买什么，似乎销售要卖什么就没必要讨论了。其实不尽然。你看上边提到的客户需要，大大小小几十条，全部满足所需的成本就太高了。就算你家大业大，全力配合，别忘了竞争对手也在做同样的事情，而且未必就做得不如你。
五十年前，设备销售卖的是机器；二十年前，设备销售卖的是技术+服务的整体解决方案（total solution），如今的设备销售卖的是service，即广义的服务，包括了性能、产能、售前/售后服务、供应链安全、客户满意度、拥有的幸福感等等，在设备性能满足要求的前提下，其他因素所占的比例越来越大。所以今天设备销售要卖的东西，无论从深度上，还是广度上都远远超过了之前的范围。需要重新审视和响应。
讨论这些的文章汗牛充栋，不用我在这里啰嗦，我想就自己的感悟，谈一点大家较少关注的方面。
首先，销售在入行时，老业务都会谆谆教诲：卖产品之前先得卖自己。也就是先得取得客户的信任，才能进行有效的沟通和说服。至于如何取得信任，我之前做过介绍，简单说就是先认识你，然后喜欢你，最后信任你，可以找出来参考。
这里有一个误区，很多公司在招聘销售人员时过于注重口头表达能力，这固然不错，但是设备销售的复杂性，更要求销售人员具备信息收集、分析、归纳，分享能力，更要求获取、配置、优化、集成企业各种资源的能力，还要求计划、实施、阶段性总结、有效沟通、谈判等能力。其中除了沟通以外，很少需要极强的表达，因此表达能力，是一个好的设备销售人员的充分而非必要条件。
再看“需要”这个词，一个“需”加一个“要”，前者是客户需求的确认过程，后者是客户采购的决策过程，显然销售人员在销售过程中需要明确客户的两个流程链条，一个是从使用部门提出要求，到最终得到预算通过的需求审批链条，一个是从技术评估开始到发出订单的决策链条，前一个链条中销售卖的是设备的各项相关要素，后一个链条销售卖的是供应商的技术、经济实力和销售人员的人际能力。
因此在逐步建立客户的需求确认链条和采购决策链条的同时，销售人员必须同时建立自己在客户中的“价值链条”，即针对不同部门、不同层级的需要，和竞争对手相比，卖方的价值何在？说简单点就是，客户为什么要选你？比如客户的生产部操作员的需求是：满足每月2000件的产能要求，要有中文操作界面，同时我还要两个笔记薄和台历。在销售人员的价值链条上就应该有相应的一个价值点：我们的设备产能为每月2200件，能提供中文GUI，并且笔记薄和台历已经准备好； 客户的运营总监要求主要供应商必须是行业10强，你的主要竞争对手排名在20名以外，因此销售人员价值链条上就可以有一条：唯一满足客户要求的供应商。如此种种，只有在销售人员的价值链条和客户的需求确认链、采购决策链基本吻合的情况下，才能有底气说自己有较大的赢面。
需要特别提醒的是，千万别走到另一个极端，凡线索都要数据，凡疑问就要答案，凡是客户流程就一定要搞到毫发毕现。所有上述的这些工作，都需要较长的时间和较多的资源投入，有时候花大力气搞清楚某个环节可能性很小，而且成本巨大。比如竞争对手的价格，商务条款等信息，不可能等到这些都清楚才去做销售决策，我们必须学会在风险中做决策，在决策的依据中，除了信息、数据、报告，还应有分析、推测、甚至赌博的一席之地。
有些客户的需求非常明确，采购决策过程也简单，销售管理部门没有必要要求销售人员完全按照上述的方法进行。这里最常用的区分方法就是大家都熟悉的“价格销售法”和“价值销售法”。顾名思义，价格销售法就是拼价格，价格优惠就是最大竞争力，对于一些非重要客户、无重复需求的案子，制定有吸引力的价格策略即可。对于重要客户、大客户、需要长期经营维持的客户，已经竞争非常激烈的客户，才需要用到上述的销售模式。
